《从核心创新》


2010-08-19 15:14 中国大唐集团企业网站 唐轩

300*200  《从核心创新》

  推荐人 集团企业董事长、党组书记刘顺达

  编者按 面对世界金融危机的严峻挑战,国家提出了加快经济结构调整、加快经济发展方式转变的重大战略部署,坚持实践科学发展观,加强管理创新和技术创新,是保持企业持续健康发展、有力应对挑战的金钥匙。

  集团企业董事长、党组书记刘顺达也多次提出,大唐集团要加快集成创新管理,创建智慧型、创新型企业。

  近期,中国企业联合会管理现代化工作委员会主办的《现代企业管理动态》摘录了美国彼得&bull”斯卡辛斯基和罗恩&bull”吉布森合著的《从核心创新》一书的核心内容,刘顺达做出重要批示,要求广大员工认真解读该书的核心内容和思想,并结合自身工作实际,加强自身学习,树立创新思想和理念,提高创新能力。

使创新成为企业的核心能力

  在一个产业进入门槛逐步降低的竞争环境中,创新是唯一能保证在竞争中取胜的良药;在一个常识优势迅速消逝的全球化经济体系中,创新是减慢常识优势的唯一方法。创新是如此的重要以至于它不能仅仅是一种职能,或者只是一个部门的工作,或者只是一时的兴趣,又或者只是一次出色的行为。
  虽然现在越来越多的组织领导者已经认识到了创新的重要性,但绝大部分人仍然认为创新是虚无缥缈和不可琢磨的,创新是一种随机性、偶然性的行为。他们在尝试过创新之后,发现创新对绩效增长的贡献很小,它不起作用。然而,当创新被系统化地应用时,它的确起作用,而且能成为企业的核心能力。那么,企业需要做什么才能使创新变成一种核心能力?大量的研究工作和无数的企业实践说明,企业需要从三个方面努力。
  一、使创新成为核心能力的前提:从系统化的角度思考创新
  随便拿起一家企业的年度报告,翻到企业CEO对股东的陈述,寻找一下创新这个单词。一般情况下,在陈述的前几行发现这样的语句&mdash”&mdash”“大家依靠创新获得了成长大家企业业绩增长的原因就是创新大家将一如既往地坚持创新等。但是当继续访问这些企业的中层一些问题,如你能描述一下企业的创新系统吗?”你接受过成为商业创新者的训练吗?”当你有一个新想法的时候,你知道去哪里寻找创新引导者来推进你的新想法吗?”等,常常会发现他们茫然的眼神。很显然,在大多数企业里创新还只是一个口号,而不是真正的核心能力。
  创新口号和实际创新行动存在巨大落差的原因是现在的许多组织至今没有一个清晰的模型,在管理实践中反映为没有阐述创新是什么以及传递创新是任何时候,任何地点的一种能力。
  这儿可以打个比方,想想20世纪70年代的质量运动。虽然西方管理人员到日本的企业内部做了深入的考察,但他们并没有意识到质量控制是这些组织内部一种深刻而又系统化的能力,因此许多人带着肤浅的理解回到了他们的国家。提高质量并不是一件很难的事情这和质量固有关。这些质量专家每周五的下午坐到一起,他们一起讨论如何提高产品质量,质量一下子就上去了。因此,大家也实行质量圈吧。许多西方企业对质量控制措施的认识仅仅到这一步就停止了,但他们发现这并没有使他们像日本企业那样在产品的质量方面有显著的提高。因为他们没有把质量管应当成是企业的一种系统化的能力,认为只有质量检测员才对产品的质量负责,质量决不是普通一线员工的责任。然而,等这些企业再回头去研究日本企业在提高质量方面所做的事情时,他们才意识到质量控制这门知识比他们最初的认识要高深得多。原来质量控制也可以是一种复杂而又普遍存在的能力,而不是一项特别的职能,它也能被深深嵌入到组织基因当中去。换句话说,对质量控制最初探索的失败并不能反映出部分高层管理者缺乏对质量控制的信念和重视,而是反映了他们对质量控制的过程、工具和机制的了解甚少,而这些却是实施质量控制必不可少的,这些管理者不明白如何使质量控制系统化。
  当代企业的前沿技术不再是质量控制,而是创新,但是创新所处的境地或多或少和20世纪60年代质量控制所处的境地相同。今天创新所面临的问题,不是高层管理者的自满和伪善,而是在组织内部实现创新所要面临的挑战和复杂程度要比大多数人预想的大得多。大家必须克服对创新的肤浅理解,深入发掘创新,考虑其中互相依赖的所有因素,并且将它们紧密结合起来,形成一个有效的系统。当创新被系统化地运用时,它将成为企业的一种系统化的能力。建立深度且系统化的创新能力对企业来说已经是刻不容缓了&mdash”&mdash”正如当年质量管理运动对企业的成功和生存所起的重要作用一样。虽然从短期来看存在着一些创新替代物&mdash”&mdash”一些支撑企业股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看,是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中,自然增长和战略革新是生存的商业咒语,企业要么学会将创新变成自己的核心能力,要么就成为历史。
  二、使创新成为核心能力的基础:扩大和提升企业创新途径
  要将创新变成核心能力,企业必须充分认识到每个人都有创新的潜力和冲动,建立一个能够从组织内外产生和获取新颖思想激流的高收益流程,提升创意质量,从而扩大和提升企业的创新途径。
  1、包含尽可能多的思想
  培养组织内部的创新者。你认为你的雇员中有多少人是创新者?实际上,又有多少人认为自已是创新者?虽然绝大多数企业告诉他们的员工在工作的时候要动脑子,但仍有许多企业仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级实行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作。而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
  这个问题源于一个普遍的观念,即普通员工不可能成为创造财富的创新源头。这种观点就犹如几十年以前,人们认为质量工作仅仅是一小群人(质量检查员)的责任一样荒谬。如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力、那么大家为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式?换句话说,为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新?企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数专家、骨干,却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会?
  很明显,大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里&bull”哈默的观察,这种做法要求从根本上改变关键的管理流程&mdash”&mdash”它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。或许,有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力,而英国历史学家保罗&bull”约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者&mdash”&mdash”从贝多芬到迪士尼&mdash”&mdash”进行研究后,他得出结论:大家每个人都具有创造力,唯一的问题是怎样将其开发出来。

  正如普通员工成功实现了质量工作,大家坚信普通员工也可以实现创新,但这一切的前提是组织愿意发展一个教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构,它可以解放他们的想象力,并以合适的方式支撑他们为创新所作的努力。
  企业可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之,将自己看做创新者的员工数量越多(不管他们的正式工作是什么),实现的创新就会越多。鉴别一下企业中承担创新角色的人员(研发人员、产品开发职员等),如果这些人员少于10%,那么要在未来的1年内让这个比例达到原来的3&mdash”&mdash”不是通过雇佣更多的创新专家,而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。
  向员工传达希翼他们产生新创意的信息&mdash”&mdash”创新即使不是他们工作的全部。至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己创新肌肉所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。
  利用网络的力量。能够让成百上千的员工参与分享思想以及新创意产生过程的一个重要方式,就是利用网络的力量。某些时候,IBM会邀请全世界的员工&mdash”&mdash”有时甚至包括他们的家庭成员和朋友,以及客户和顾问&mdash”&mdash”去参如一个全球性的开放源代码的构思训练。有一个构思训练包含两个长达72小时的创新对话会议,会议基于以激进的新方式去利用I叫的技术。CEO彭明盛对自己的员工讲,这是技术类企业第一次将其最珍贵的秘密向全世界公开。他还宣布IBM将为那些从在线构思过程中脱颖而出的最具前途的创意投资1亿美金。总计有53000人参加了这个特殊的创新活动,而且这为运输、健康、环境、金融以及商业方面的突破性创新贡献了许多珍贵的创意。
  把眼光放到组织之外。可以去识别存在于组织外的巨大创新潜力&mdash”&mdash”通过顾客、供应商以及合作伙伴所带来的扩展网络。许多企业在10年前就做到了这一点。宝洁企业在过去非常依赖内部的研发实验室去开发新产品。2001年,董事长拉弗莱做出了一个根本性的战略转变,他尝试使宝洁企业一半的创新来自组织外部。
  连接与开发是企业开放式创新项目的一部分。宝洁企业内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做问我&rsquo”的功能,这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约1万名企业内外的技术专家发帖求助。宝洁企业还链接到其他的网络,比如InnoCentiveNineSigma以及UTEK'S U2B&mdash”&mdash”这些是把千万个科学家、专利、技术以及宝洁企业自己的技术都连接在一起的在线社区。另外,企业已经从业务单元中指派了一个名为技术企业家的大团队,它的作用是主动从外部世界寻找新创意和解决方案。
  宝洁企业已经同许多竞争对手(比如高乐氏)签订了共同开发协议、这样各个企业将分享自己的技术和研发途径,以获得合作所带来的新商机。宝洁企业为每一个技术专利设定了一个保质期”&mdash”&mdash”即如果3年内该技术没再被组织内部利用,那么宝洁企业会将其卖掉、授权或者捐赠给外部市场。
  宝洁企业还广泛应用互联网去获取消费者对新创意的反应。在过去,企业要花费大量时间和金钱去制作实体样品并做市场调查。而在今天,通过利用计算模型,过去在现实世界要花费两个月的事情在虚拟世界中只需要一两天就可以了,而且顾客可以通过互联网不断进行直接反馈。
  激励一群志愿者。网络最令人激动的地方就是它将你的企业同组织外的人员连接在一起,这些人的激情足以解决你的问题,Linux开发之路是最好的例证。Debian GNU/Linux这个操作系统包含了用于11个计算机系统结构的18000多个App包,现在人们估算它的源代码超过2.13亿行,这相当于数以万计的研发人员1年的工作量。如果Linux由收取报酬的App程序员开发,那么它会花费数十亿美金。恰恰相反,它是由世界范围的一群志愿者免费创造的,这与在线百科全书&mdash”&mdash”维基百科的诞生方式相似。
  GOOGLE企业是另一个懂得如何利用组织外热心志愿者的企业。在GOOGLE企业的年度全球程序挑战赛中,它给世界各地的程序员处理GOOGLE最棘手的App问题的机会。现金奖励并不多&mdash”&mdash”对选手真正的激励是能有机会看到他们的代码应用于GOOGLE那元处不在的搜索引擎。GOOGLE还开放了一些程序界面,这使热心志愿者可以利用其他网站的数据做出他们自己的混搭式间站。另外,GOOGLE还经营着一个叫做GOOGLE实验室(GOOGLELabs)的公共网站,一些拥有不成熟创意的用户可以把创意的模型贴在这里,并寻求有关使用和改进的反馈。这方法率先被GOOGLE地图、GOOGLE桌面、GOOGLE资讯通知以及GOOGLE视频等服务所使用。因为GOOGLE在早期就把这些创意公布在GOOGLE实验室并使得外部创新者为其思考,所以这些创意最终成为真正的产品和服务的机会就大得多。
  麻省理工学院的艾瑞克&bull”冯希贝尔教授指出创新群体不会受制于诸如App之类信息产品的发展状况。如果你想要激励一群创新志愿者,那么你要考虑以下这些问题:哪些企业外部人员会关心我的企业所关心的问题?这个群体需要企业进行哪种投资从而建立信誉和信任?什么样的非金钱刺激会带来志愿者的贡献?什么样的机制&mdash”&mdash”网站、同行评审过程、论坛区、标准和协议、设计工具包等&mdash”&mdash”可以用来促进他们的创新贡献?
  2
、播撒足够多的种子

  创新的本质总是与偶然因素有关。但是如果你能理解创新在很大程度上是一个数字游戏,那么你的企业就会提高偶然事件发生的可能性&mdash”&mdash”在许多个橡子中总能长出一棵橡树。你必须保证创新途径的前端有大量的创意涌入,这样才能保证途径的终端会产出足够数量的成功。
  关键是不论你试图在哪方面进行创新,都将面对一个不可避免的算术问题:在1000个创意中只能找到100个具有足够商业潜力并值得去为之做一个小型实验的创意。在这100个实验中,只有10个被认为值得用大量的财务支撑去认真努力实现。换句话说,要想发现具有改变企业命运的变革力量的创意,必须首先构思出成千上万个创意。
  可能很难接受这个事实。然而正如风险投资概率所说明的那样,真正的问题不是失败多少次,而是成功所带来的价值。至关重要的不是任何特殊实验的成功,而是创意和战略选择的组合如何作为一个整体发挥作用。一个新创意失败的概率可能会很高,例如80%,而在一个包括10个这类实验的组合中,如果每个实验成功的概率是1/10,那么它们之中很可能有一个会带来丰厚的回报。
  在这方面,GOOGLE是好榜样。它的创始入拉里&bull”佩奇和谢尔盖&bull”布林掌握了这种创新算术。GOOGLE诞生在硅谷这个令人激动的实验地,他们懂得创造出下一个GOOGLE的方法是在企业内部复制同硅谷一样的环境。他们的目标是不断地创造产业孵化器”&mdash”&mdash”那些创新商业创意、服务以及App应用,虽然它们初始的规模会很小,但是有一天会成长为巨大的利润源。GOOGLE允许他们的员工花费至少10%的时间在任何感兴趣的事物上。这给了员工自由,他们可以创造大量新想法并且将其付诸实验以看它是否有价值&mdash”&mdash”这就是大家每天使用的GOOGLE服务的大部分来源。
  3、拓宽创新途径的前端
  有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘,将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误,但要明白能够帮助企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。为了避免这种创新短见,要试着拓宽创新途径的前端,这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。比如,考虑一下这些创新类型:
  技术创新。这是指使得大家做事方式发生根本性变化的技术突破。比如,它们会取代整个产品集,以某种方式重塑客户体验,开拓重要的新市场,或者大幅度地颠覆现有的产业结构。
  产品创新。这包括以下革新:苹果企业的iMaciPod苹果系列产品;丰田企业的普锐斯混合动力车;伟哥的畅销药等。
  服务创新。比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易。
  运作创新。这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组,从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、联邦快递对信息技术的利用。
  成本创新。这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如,在家电产品行业,日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。
  体验创新。这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦穗斯企业将汽车保养服务带入了公共停车场,在喜达屋酒店可以睡天堂之床等。
  管理创新。这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新,如战略计划、情景规划、精益生产、六西格玛管理等。
  商业模式创新。这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑等。
  产业创新。这是指建立新的产业体系。比如,苹果企业将来自不同产业的主体聚合在一起,从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
  很显然,从产品创新到商业模式创新,再从商业模式创新到行业创新,过程会变得越来越复杂。另一方面,形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。
  4、增加创意的组合
  有时候,仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想,并产生一个让人激动的新机遇。但是,那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。
  惠而浦的Briva新式洗碗机的起源就是很好的证明。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型见解进行组合和碰撞。
  未满足的消费者需求。在过去的20年里,每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。但是那些常用的家电基本上还是为4人家庭生产的。这导致单身人士对家电的需求未得到满足。
  陈规旧俗。洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后,惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统大家为什么不能让洗碗机变得更像一个微披炉&mdash”&mdash”很小、很紧凑、很快?”
  核心竞争力。惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。

  通过将这些见解进行碰撞,惠而捕看到了Briva的机会:一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机。这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计&mdash”&mdash”这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva大概15分钟就能洗完一次,而传统的洗碗机要花费1&mdash”2个小时。
  三、使创新成为核心能力的关键:建立系统创新能力

  不同企业有不同的创新方式。一个高度集权化的企业利用GOOGLE的以市场为导向的方法并不会创新成功;同样,如果GOOGLE采取通用电气一样集权化的创新组织架构也不会像现在一样成功。

  但是,每个创新成功的企业都有一些共同的要素:领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。这些组织元素存在于每一个企业里。因此,想要建立一种系统的、特有的创新能力,就要创制与企业的学问和使命相协调的这些元素。目标是:建立一种可以与企业的目标和组织相匹配的稳健的创新。
  1、领导力和组织
  没有企业高层领导的参与,就永远难以将创新变成企业的核心能力。在宝洁企业,70%的创新来自于组织外部,而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO拉弗莱。将西迈克斯建设成一个创新强者的,也正是CEO赞布拉诺。
  由上层推动创新并不是指由上至下的创新,不是把创意产生和战略发展的责任集中到企业的领导者身上,而是指企业领导应该主导创新嵌入过程,也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命,这种使命可以引导决策,并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。
  创新基础建设。从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入,需要建立一种实际的创新基础建设。惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维&bull”惠特万提出他的全员全时空创新使命的时候,他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫&bull”费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁,负责创新的实际工作,并直接向CEO汇报。
  在地区层次上,惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。企业指派3名经理,分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面,都设立了由高级经理组成的创新委员会,负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤,来评价进程、设定区域发展战略、跟踪项目进行、扫除障碍,并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。
  在各个区域建立创新团队。创新团队的成员采取轮换制,同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问,由他们来培训和支撑那些潜在的创新者,帮助他们实现创新想法。
  跨边界互动。创新需要在不同业务单元、区域和功能之间互动。这打破了将人员、创意以及资源分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索灰色区域白色区域以及蓝海等创新机会。
  宝洁企业就是一个很好的例子。它不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队,拥有寻找灰色区域机会的团队,还拥有在整个企业层面上寻找白色区域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒,有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁,从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁企业各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议,跨越边界互通有无。
  分配创新的责任。为了使创新成为一种深入的、贯穿整个企业的能力,就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到企业的每一个角落。需要在整个企业层次上建立一种系统的创新基础结构,使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时、这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。
  2、人员和技术
  组织的内部深藏着很多财富,他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富?主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动,在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。
  惠而浦、宝洁企业、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践,这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造,比如业务时间津贴,创新训练和工具,创意的开放市场,提供方便的种子基金,以及引导和支撑的结构等。通过这些形式,他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。
  几十年前,丰田的成功表明,鼓励每一位员工参与对问题的解决,企业可以使质量达到空前的水平。同样,如果企业鼓励每一位员工投入创新,那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。就像可以对员工培训质量控制一样,企业也可以向员工教授创新的技术。例如,可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念,了解世界的变化,发现所有改变背后的新机会,通过新的方式来平衡各种能力,并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术,就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新,并对它们进行发展。
  3、流程和工具
  仅仅鼓励员工更有创造性地思考或者理解创新的价值是不够的。他们需要更实际的工具、流程以及机制,来使创新成为一种持续的企业活动。好的工具和流程会使工作产生一些巨大的变化,创新也不例外。更加系统地使用创新工具和流程可以更好地将创新转变为企业的一种自我持续的能力。
  将创新传播到每一个工作站。并不是要鼓励员工不断地提出新的想法,或者将他们聚集到一个创造力报告会上,而是要教会他们一些有力的创新工具,来发展他们的创意。一旦员工熟练掌握了这些工具,他们也会积极地利用这些工具。从这个角度来看,大多数企业仍然没有很好地利用他们的信息技术来推动全时空的创新活动。
  组织应该创造一套创新工具、意识和技术的纲要,并对所有人开放。就像惠而浦建立的创新E空间基础结构。不仅仅把这套工具给员工并希望他们使用,惠而浦还建立了一套领导者主导的流程。来帮助员工把4个探索维度应用到日常的工作中去。
  考核及奖励标准。创新的嵌入性需要考核和奖励标准的改变。实际上,很多企业的考核系统(ROCERONAEVAROI)更多地关注利润的最大化而不是创新性。
  那些努力将创新变为企业核心能力的企业应该建立一套新的考核体系,来更好地鼓励经理们在创新方面努力,CEO们应该更提倡风险承担以及规则的破坏。建立这样的考核标准是企业推动一系列创新活动的先决条件。
  4、学问和价值观
  价值观从来都不可能来自于价值观陈述。当企业谈到创新并说成是企业价值观的时候,大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观,那么只能把创新叫做目的或者承诺。企业管理者可以强制性地推动创新,并且付出很多努力,但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。
  使创新成为一种价值,需要深入的内部化,并使每一个组织成员切实感受到它。它必须是一种东西,应该可以改变组织的日常坏节,并且在组织中形成新的英雄以及语言,成为各种各样信息和行为的集合。

  天生的创新者不仅仅把创新作为一种核心竞争力,更把它作为一种核心价值观,比如维珍、GOOGLE以及戈尔企业。在这些企业里,流程、考核、奖励机构、高层管理之间存在一种内部协调。如果企业实现这种协调,并且可以维持几年时间,那么创新就不再是人们做什么,而成为人们是什么的问题。它就会逐渐变为组织特征的一部分&mdash”&mdash”关键的一部分。
  维珍建立了很多机制来促使创新成为一种真实的核心价值观,包括:一致的信息,领导者不仅需要清晰地理解创新的价值,还需要成为员工每日行为的榜样;有一个开放的渠道与主席交流、向企业发展团队提出新想法;企业的招聘战略以及奖励结构应该鼓励风险承担和企业家精神;企业在进入市场以及创造客户价值时的全面视角。
  这些都是能够更好地帮助员工进行创新的机制,也有助于将创新深化为企业的价值观。创新只有通过各个层次、部门以及业务之间的跨界学习,才能够成为真正的价值观,这通常需要较长的时间。不仅仅要向员工灌输鼓励新的想法、全员全时空等创新口号,更需要不断地实践。这时,企业的价值观就可以成为整个组织学问的导向了。

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