“木桶理论”辩思


2012-09-17 14:38 原创 梁新怀

在管理学上有一个著名的“木桶理论”,是指一个木桶能盛水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定,而是由这个木桶中最短的木板决定的,所以它又被称为“短板效应”。刚接触这一理论时,我对此深以为然,并深信不疑。然而,在多年的管理实践中,尤其是今年集团企业系统开展管理提升活动以来,我对这一理论有了一些新的理解和认识,现将拙见与各位管理同仁切磋和分享。

从物理形态来说,一个木桶的盛水,除了组成木桶的“木板”以外,还有两个条件,一个是木桶的“底”,另一个是木桶的“箍”。试想,一个木桶所有的“木板”都整齐划一,但是桶“底”不实,桶“箍”不严,同样盛不住水;因此,“板”、“底”、“箍”三者缺一不可。只有把三方面因素都充分考虑到了,“木桶理论”才是完整的。这一理论逻辑延伸到企业的管理上,同样成立。

优要素&mdash”&mdash”把“板”做长。大家可以把企业管理按照“要素”来分类。一类是“职能要素”,如:安全生产、工程建设、计划经营、资产财务、监察审计等;一类是“人才要素”,包括常识、能力、意识、绩效等;还有一类是“方法要素”,如标准化、信息化、创新(如集团企业独创的“五确认一兑现”)等。所有这些共同组成了企业的“管理要素”,其中的每一个要素都可以理解为企业的“板”。提升每一块“板”的长度,把每一个要素都做优,这样的企业才能成为“一流”。集团企业提出的“对标杆、攻短板”,就是要求大家关注每一个管理要素中各种不适应、不符合企业生产经营和发展要求的问题,对照集团内、行业内最长的那块“板”,分析短板的原因,找出问题的根症,制定有效的措施,明确落实的责任,达到对标的效果。唯如此,企业的整体优势才能得到充分体现。

夯基础&mdash”&mdash”把“底”做实。万丈高楼平地起,基础是关键。基础不牢,地动山摇。这些耳熟能详的格言警句,充分说明了基础管理的重要性。夯实基础管理,除了制定科学、完善、有效的制度,一切按制定规程办事以外,还有两个重要的因素:即强基层、重基本功。基层是企业创造价值和效益的最基本单元,基层企业的班组和岗位,是这些单元的细胞。强基层就是要让每一个基本单元和细胞都健康、充满活力、富有进取精神、奉献精神和创新意识。重基本功,就是企业的每一个管理人员、专业技术人员和生产服务人员,只有持续地提升和增强履职管理能力、过硬的专业技术能力和扎实的生产服务技能,才能为企业和个人创造持续的价值和发展空间。

牢机制&mdash”&mdash”把“箍”做严。一个木桶的“箍”对于防止水从“板”缝中流出来,起着十分关键的作用。“箍”的松和紧必须十分合适,恰到好处才能达到理想的效果。管理机制也是一样,没有最好,只有最合适。科学的管理机制对于整合和优化管理要素,使企业的管理秩序和管理效能达到最佳和最优,起着决定性作用。集团企业在管理提升活动中提出“强机制”的要求,不仅要解决管理中各种各样的管理“缝隙”和管理“漏洞”,也要解决管理中各种权利交叉和职责不清的问题。试想,一个企业,如果员工都很优秀(“板”都很长),同时也都很要强,但是缺乏一个有效的人员配置机制,高效的协同机制和权责对等的制衡机制(“箍”不合适),那就好比“荷叶包钉子&mdash”&mdash”个个都出头”,这个企业一定会很糟糕。

以“木桶理论”管理企业,个人认为,在管理提升活动中,要准确把握好这一理论的完整性。

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