将“1365”行动计划置于严密的工作机制中运行


2015-05-14 10:39 总经理工作部 办言

工作机制就是使工作各个环节有机联系和有效运转的工作程序和规则。既然是程序、规则,就具有规范性、约束性。既然是有机联系和有效运转,就具有强制性、监督性。一种新的工作机制的建立,必然要打破原有的机制。“1365”行动计划是实现贵州企业战略的管理工程,其内容几乎涵盖了企业主要管理活动,因此企业的管理思想、理念和行为都应该纳入“1365”行动计划日常管理的范畴。比如,企业安全生产管理的思想、理念和行为,就应该属于安全生产行动计划的内容并纳入日常管理。

今年,企业对“1365”行动计划组织机构进行了统一,形成了唯一的领导小组,由企业党组统一领导,体现了“1365”行动计划顶层设计和领导的最高层级。形成了由分管领导为组长、业务部门负责人为副组长的“三项整改”和“六大行动”工作组,形成了第二个层级,保证了与最高层级的有机联系。形成了以业务部门负责人为组长的四个攻坚组,使“六大行动”与“五个攻坚战”之间协调运转。兴仁项目出于其在贵州企业的重要性,由党组书记、总经理亲任组长、两位党组成员担任副组长,属于企业党组直辖,体现了兴仁项目事关企业发展战略的重要性和企业党组的重视程度。只有形成有层级且领导的组织机构,才是有效的,否则就不能建立正常、有序的号令系统。避免了去年一个子计划一套组织机构,机构和人员反复重叠,号令多出。通过统一、分级,实现了简政。

只有组织机构是不够的,还必须明确机构运转的规则否则机构根本不可能发挥作用。议事规则是一个机构最基本的规则,然后才是过程管理。通常情况下,在一个多层级多系统的架构中,简报、会议纪要是有机联系过程管理比较实用的载体,而督办、检查和评价考核是确保机构有效运转比较实用的方式。由领导小组组织的“1365”行动计划联席会每季度召开一次,去年每季度的推进会,事实上就是联席会议的方式,这是一个检验各子计划运行效果的会议,是最高级别的会议。到第二个层级,原则上由各工作组根据计划推进情况自行安排,由分管领导或副组长召集,范围控制在子计划系统,精简了会议。到攻坚行动组,就具体到各业务部门负责人召集,根据攻坚情况自行安排,范围更加有效控制,议题更加明确,针对性更强。兴仁项目优化设计攻坚战,现在已经实现“周必会、月必结”,组织机构开始高速运转。各工作组、攻坚行动组逢会必纪要,并逐级审、逐级传,即使没有每月必会,但至少保证每月必报,通过简报的方式,逐级审、逐级报,建立了机构各层级之间准确完善的信息传输。事实上,即使在现行机制没有建立之前,安全生产、煤价攻坚已经建立了比较完善的简报管理,新机制建立更加统一和规范了简报模式。通过联席会、组会,实现了放权。

督办、评价考核和问责是工作机制中强制性环节,其目的是为了强力保障上述机制的有效运转,并进行过程中的协调。通过建立总经部督察督办、人资部兑现考核、监审部执纪问责的全面责任管理,归根结底是为了“1365”行动计划能够高效开展。必须补充的是,督办应当在催办之后,催办的主体是各子计划牵头部门,催办是对过程进行提醒和反馈。督办是对结果进行追溯。本次还将考核权下放到牵头部门,并对基层企业实行考核进行了明确规定,有利于提高牵头部门的管控力,人资部除兑现外,还负责考核前的确认和协调。执纪问责是对督办无效或拒不实行考核的事项进行责任、纪律的调查,有利于治理在位不为的问题。

法贵在行、政贵有恒。再好的法律,如果疏于严格的、长期的实行,终究是一部废法。一套方略,如果疏于严密的、有效的推行,终究搁于纸上。一套机制的建立,难免初期的不适应,但往往在形成习惯之后,才自觉转化为管理的学问。“1365”行动计划,从制定、宣贯到响应,再到高效的推行,久而久之,就形成了一种思想上的统一、行为上的自觉,植入干部员工内心,就成为贵州企业的管理学问,这才是“1365”行动计划的灵魂。

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